0

Punkt wyjścia

Trudno się dziwić rozgoryczeniu 144 byłych pracowników lubelskiej firmy „Protekor”, którzy w przeddzień Wigilii Bożego Narodzenia dostali przez kuriera wypowiedzenia… Bo przecież zaledwie dwa tygodnie wcześniej obiecywano im pracę, jeszcze pół roku wcześniej pan Paweł Strączyński, wiceprezes Protektora na antenie ogólnopolskiej telewizji przedstawiał świetlaną przyszłość zakładu… Trudno im się dziwić że sięgają do strajku okupacyjnego, gdy się czują zwyczajnie oszukani, gdy czują się potraktowani bezwzględnie, nieludzko, gdy czują się oszukani.

Trudno się dziwić poczuciu krzywdy, gdy – jak to trafnie opisali jeszcze w … Hamel i Prahalad: w swej fundamentalnej pracy Competing for the Future : „pracownicy słyszą, że są najcenniejszym majątkiem firmy, ale wiedzą o tym, że są majątkiem, którego firma najłatwiej się pozbywa”.

Jeśli jednak chcemy znaleźć skuteczne, trwałe rozwiązanie problemu musimy też zrozumieć drugą stronę, i zrozumieć uwarunkowania całej sytuacji. Musimy zrozumieć, że cały sektor produkcji materialnej w krajach Unii Europejskiej jest zagrożony w swych podstawach istnienia, gdy fabryki w Chinach produkują wszystko w skali masowej, a do tego korzystają z nieporównanie tańszej siły roboczej.

Musimy zrozumieć, że kierownictwo zakładów potrzebuje myśleć w skali co najmniej kilkunastu lat, że nawet zakłady które dziś są rentowne wymagają strategicznego, długofalowego spojrzenia dla podjęcia decyzji o ich utrzymaniu i inwestowaniu w ich rozwój.. Czy choćby utrzymanie.

Musimy zrozumieć, że tyko przez integrację produkcji w skali Unii Europejskiej, przy osiąganiu najwyższych poziomów jakości i przez wprowadzanie innowacyjnych produktów możemy mieć nadzieję,

Menadżerowie i przedsiębiorcy wielokrotnie dostawali brutalne lekcje, gdy proces przeobrażeń przedsiębiorstw przedsiębiorstwa, których miejsca pracy mogłyby być – choć częściowo – zachowane bywały doprowadzane na skraj bankructwa przez bojowe, acz krótkofalowo myślące związki zawodowe. Lublinianie nie muszą daleko szukać przykładów – w tak dobrze pamiętanym przez wielu z nas okresie przemian Lubartowski Kasprzak mógł pozyskać francuskiego inwestora i zyskać nowe perspektywy. Wymagało to jednak istotnej redukcji zatrudnienia – zwłaszcza wśród rozbudowanej zakładowej biurokracji. Bolesny byłby to zabieg, ale choć coś 40% załogi straciło by pracę, inni by ją utrzymali. A utrzymawszy ją, dzięki swoim zarobkom dawali by pracę setkom innych ludzi… Między innymi tym, którzy musieliby z „Kasprzaka” odejść..

Musimy zdać sobie sprawę, że wypłacanie ogromnych – z punktu widzenia przedsiębiorstwa – odpraw mogłoby podciąć jej korzenie, doprowadzić do bankructwa i pozbawić pracy wszystkich innych. Nawet wtedy, gdy odprawy takie nie wydają się wcale wygórowane z punktu widzenia kogoś kto swemu miejscu pracy poświęcił dziesiątki lat i z dnia na dzień traci nie tylko zarobek, ale i wszystkie nadzieje na przyszłość, gdy plany rozpadają się w pył i człowiek – zwyczajnie – „nie wie co ze sobą zrobić”…

Doświadczenia

Czy można inaczej? Największa wojna przemysłowych gigantów – General Motors i Toyoty daje chyba najlepszy materiał do przemyśleń; wynik tak rozległego starcia rozgrywający się na przestrzeni prawie całej kuli ziemskiej nie mógł być wynikiem tej czy innej dobrej decyzji, tym bardziej przypadku.

Względnie nie tak dawno, za pamięci starszych z nas Toyota była względnie niedużą, prowincjonalną firmą z ogromnymi ambicjami. Gdy stracie się rozpoczynało, naprzeciw niej znajdował się amerykański gigant, rozsiadły na prawie wszystkich kontynentach – nie tylko w macierzystej Ameryce, ale i w Europie (Opel) a nawet w Australii (Holden). O Toyocie – i innych ambitnych „Japończykach” mówiono z lekceważeniem, że swój sukces zawdzięczają temu, iż azjaci pracują „za pół darmo”. W tym to czasie o jej potężnym rywalu mówiono „co jest dobre dla General Motors jest dobre dla Ameryki”.

Toyota, jako pierwszy japoński producent rozpoczęła sprzedaż swych samochodów w 1957 roku w Ameryce, w 2007 wysforowała się na prowadzenie, bijąc GM w liczbie sprzedawanych samochodów, a w 2009 GM ogłosiło bankructwo, zamknięto tuzin zakładów, a 20 000 pracowników znalazło się na bruku. Ocenia się, że wraz z dostawcami i dealerami pracę stracić mogło 100 000 osób.

Podobnie inspirujący jest przypadek Semco; ta brazylijska firma nie tylko przetrwała samodzielnie w warunkach hiperinflacji, ale i osiągnęła godne pozazdroszczenia tempo rozwoju (wartość sprzedaży wzrosła z 4 mln dolarów w 1884 do $212 w roku 2003, zatrudnienie w tym okresie z 90 osób do 3 000). Jej średnie tempo rozwoju na przestrzeni 14 lat wyniosło 27,5%..

To, co łączy oba, jakże zastanawiające przypadki, to podejście do ludzi. Jednym z kluczowych czynników jest legendarna jakość Toyoty – podczas gdy GM często wypuszczał samochody pozostawiające (w oczach współczesnego klienta) wiele do życzenia… Ale niewątpliwie nieodzownym, kluczowym czynnikiem sukcesu Toyoty były zupełnie inne relacje firmy z jej pracownikami (a także z klientami i kooperantami). General Motors – jak większość firm amerykańskich – nie miała najmniejszych skrupułów z wyrzucaniem ludzi na bruk. Tymczasem, gdy jakiś zakład staje się niepotrzebny – na skutek zmiany profilu produkcji kierownictwo Toyoty „staje na głowie” by znaleźć zajęcie dla tych ludzi…

W General Motors dominowało konfrontacyjne podejście – łatwości pozbywania się ludzi ze strony zarządu towarzyszyły roszczeniowe postawy, wysoki poziom absencji i częste strajki.

Co można trzeba zrobić?{uwaga redakcyjna: skreślenie tu jest zabiegiem celowym}
Najprawdopodobniej nic już nie da się zrobić w kwestii „Protektora” i jego 144 zwolnionych. Rozhuśtane emocje osiągnęły ten poziom, że trudno rokować znaczniejsze powodzenie mediacjom zorganizowanym przez wojewodzinę Szołno-Koguc.. Strony zdają się być przekonane, że zostało im już tylko wydzieranie sobie nawzajem resztek majątku firmy.
Ale są inne firmy. Mówi się, że dwadzieścia osiem firm lubelskich planuje zwolnienia, które objąć maja 378 osób.. A możliwe, że o wielu innych nie wiemy… To ich miejsca pracy – i miejsca pracy tych, którzy jej teraz nie mają, są stawką..
Musimy sobie bardzo, bardzo wyraźnie powiedzieć:

Potrzebna jest zmiana paradygmatu myślenia… Musimy wreszcie odrzucić marksistowski schemat o „walce klas” i związane z nim stereotypy: że przedsiębiorcy to złodzieje i wyzyskiwacze, a robotnicy są jedynie od wykonywania poleceń i nie mogą sami nic specjalnego wnieść do rozwoju firmy.

Żadne miejsca pracy nie będą długo bezpieczne, jeśli firma nie będzie przynosiła zysków; a i żadna firma nie przetrwa długo, jeśli nie będzie potrafiła wykorzystać potencjału innowacyjnego swoich pracowników. Powiedzmy to sobie wyraźnie – świat pędzi do przodu, chcemy, czy nie – i tylko raźno przebierając nogami możemy utrzymać swoją pozycję. Muszą zmienić swoje nastawienie pracownicy, muszą często też często zmieniać je kierownictwa firm.

Mało jest równie cennych wypowiedzi, równie proroczych jak ta, którą Konosuke Matsushita (jeszcze w latach siedemdziesiątych), prezes Panasonic adresował do zachodnich menadżerów:
„ My wygramy, a wy przegracie. Nic na to nie poradzicie, bo ta choroba przeżarła was od środka. Wasze firmy są zbudowane, na taylorowskich przesłankach. Gorzej, wasze głowy też. Jesteście przekonani, że dobre zarządzanie to kierownictwo z jednej strony, a pracownicy z drugiej, po jednej ci, którzy myślą, a po drugie ci, którzy tylko wykonują pracę.
Dla was dobre zarządzanie to sztuka płynnego przekazywania idei kierownictwa do rąk robotników.(…)
My wiemy, że biznes stał się nieprawdopodobnie skomplikowany. Przetrwanie jest bardzo niepewne, w środowisku narastająco pełnym ryzyka, niepewności i konkurencji. (…)
My wiemy, że inteligencja kilku technokratów – nawet wybitnie inteligentnych – jest niewystarczająca dla sprostania tym wyzwaniom. Tylko intelekt wszystkich pracowników może pozwolić firmie, na przejście przez zawirowania, by sprostać wymaganiom nowego środowiska.”

A więc co konkretnie można trzeba zrobić? Na pewno niewiele przyniosą apele do polityków o pomoc; nie dość, że nie mają odpowiednich narzędzi. Gorzej, że przekazywanie społecznych funduszy na nie rokujące przyszłości zakłady przynosiłoby więcej szkody niż pożytku.

Najwięcej zależy od samych firm, od ich pracowników. I tu jest do rozbicia kolejny mit. Powstało w Polsce przekonanie, a – niestety – przejawia się ono też w dokumentach Komisji Europejskiej, że to w młodzieży jest największy potencjał twórczy. Nic bardziej błędnego. Choć w śród młodych ludzi – oczywiście – pojawia się wiele ciekawych pomysłów (zwłaszcza w obszarze technologii informatycznych), to największy potencjał przedsiębiorczości tkwi w ludziach dojrzałych. Tragicznie, zarówno nasz system wychowania, jak i praktyka większości organizacji systematycznie zabija kreatywność i inicjatywę w swych pracownikach.

Ten proces można i trzeba odwrócić. Dojrzali pracownicy więcej wiedzą o klientach, dostawcach, procesie produkcyjnym, jego potencjale i niedostatkach.. I o ile rzeczywiście „naturalna” kreatywność młodzieży jest większa, to przy pomocy odpowiednich technik i we właściwym społecznym klimacie efektywna kreatywność przejawiająca się zdolnością do generowania innowacji jest znacznie wyższa wśród osób dojrzałych.

Doświadczenia krajów o dłuższej tradycji wolnorynkowej pokazują, że to właśnie dojrzali ludzie tworzą najwięcej nowych firm. Badania Fundacji Kaufmana pokazały, że w Stanach Zjednoczonych:
– osoby w wieku 55-64 lat częściej, niż inne grupy zakładały własne firmy;
– w każdym kolejnym roku z 10 lat przeprowadzonej analizy porównawczej osoby w wieku 55-64 miały wyższy wskaźnik aktywności przedsiębiorczej niż te w wieku 20-34
– że 2/3 założyciel firm było w wieku 35-54
– średnia wieku założycieli firm technologicznych wynosi 39 lat
– wśród założycieli firm technologicznych jest dwukrotnie więcej osób powyżej 50 roku życia, niż poniżej 25
• Badania kanadyjskie (CIBC World Markets)
– pokazały jednoznaczną, pozytywną korelację wieku i tendencji do zakładania własnych firm.

Firmy potrzebują więc zadbać o:
• Stworzenie klimatu „zachęty innowacji”
• Wyposażyć pracowników w odpowiednie „narzędzia” rozwiązywania problemów i – przez odpowiedni trening – zregenerować potencjał twórczości wśród dojrzałych pracowników
• Przeprowadzać – dla wszystkich chętnych, ale zwłaszcza dla doświadczonych pracowników warsztaty strategicznego poszukiwania nowych możliwości rynkowych

Czy władze samorządowe też coś mogą w tej kwestii zrobić? Tak, potrzebne są lokalne fundusze rozwoju które pomagałby by w tworzeniu nowych firm i „pączkowaniu dotychczasowych”. Regionalne ośrodki dialogu społecznego mogłyby też służyć wsparciem dla pracodawców i pracowników w poszukiwaniu konstruktywnych rozwiązań dla nieuniknionych przecież konfliktów..

O ile dotychczas mówi się o spółkach spin-off i spin-out w kontekście placówek naukowych i firm high-tech, to podejście to może też być szansą takich firm jak lubelski Protektor, a np. park maszynowy wykorzystywany do produkcji obuwia mógłby być częściowo przestawiony na produkcję oporządzenia dla koni, obuwia ortopedycznego, czy czegokolwiek innego, co tylko pracownicy firmy mogliby wymyśleć..

Doświadczenia krajów dojrzałych gospodarczo (a takim Polska już się staje) pokazują, że jedynie 1% miejsc tworzonych jest przez zewnętrznych inwestorów, a 99% tworzą nowe i małe, rozwijające się firmy. Doświadczenia takich firm jak Toyota, Semco czy 3M pokazują, że większe firmy też mogą stworzyć klimat i system wsparcia.

Najwyższa pora, by przyjąć te fakty do wiadomości, i szukać wewnątrz firm, wśród wszystkich pracowników (nie tylko najwyższego kierownictwa) pomysłów na nowe produkty, nowych klientów czy na systematyczne doskonalenie produktów.. A pojawiającym się pomysłom trzeba dawać rzetelne szanse sukcesu i efektywne wsparcie, gdy pomysły okażą się sensowne..

A jeśli nawet nie jesteśmy w stanie nic wymyśleć, to przynajmniej można zadbać o to, by zwolnienia odbyły się w atmosferze poszanowania godności; wiele firm – jak np. TP SA, stojąc wobec takiej konieczności zatroszczyły się o współpracę firmy pomagającej byłym pracownikom w znajdowaniu pracy.

Ale moją preferowaną opcją jest jednak – niezmiennie – stała troska o wspólne wyszukiwanie szans rynkowych, byśmy tworzyli systematycznie nowe miejsca pracy w miejsce tych, które – w naturalny sposób – wypadają z rynku…Bo przecież nie chodzi o to, by się na rzeczywistość oburzać, ale by wspólnie tworzyć lepszą przyszłość…

Według informacji Urzędu Pracy w Lublinie 27 firm szykuje zwolnienia 378 osób.

Czy coś zostanie zrobione, by tracone miejsca pracy zastąpić nowymi?

Inne wpisy

Wykop - wykop Facebook - Flaker - Twitter - Technorati - Blip - Dodaj do blipa

Dodaj swój komentarz