W magazynie portalu WWW.NaTemat.pl  pojawił się artykuł p. Violetty Rymszewicz „Pochwała pesymizmu”, a następnie p. Marty Pawłowskiej z zadziwiającą tezą  „Smutny? Pesymista? To cechy ludzi kreatywnych, najlepszych pracowników”.

Niestety, mamy tu do czynienia zarówno z selektywnym dobieraniem faktów (lub nieznajomością szerszych badań i/lub ich kontekstu), nieuprawnionym rozciąganiem pojęć,  a wreszcie z niezrozumieniem istoty procesu innowacyjnego w organizacji.

 

Teza „pesymizm to cecha ludzi kreatywnych, najlepszych pracowników” została zbudowana na dwóch, prawdziwych skądinąd, spostrzeżeniach:

  1. Przesadne zabiegi rozwijające optymizm nie przynoszą efektu (ludzie którzy robili najwięcej afirmacji mieli gorsze rezultaty działania).

Wbrew pozorom w tych rezultatach nie ma nic dziwnego – jeśli samo pozytywne myślenie miało by zastąpić rzetelną analizę rzeczywistości i na dodatek energiczne działania to nic dziwnego.   Bo przecież to nie o wyczynianie cudów mantrami chodziło – jak mogło by się wydawać niektórym neofitom i propagatorom „pozytywnego myślenia”.

  1. Osoby nastawione pesymistycznie mają trafniejszy ogląd rzeczywistości.. Też prawda, ale nie cała..

Najzabawniejsze jest, że badania, które wzbudziły najwięcej zainteresowania pokazały, że najtrafniejsze oceny należą do… osób cierpiących na kliniczną depresję..   Ale tego autorki już się chyba nie odważyły napisać.

Pierwsze poważne zastrzeżenie, to sposób w jaki do tej tezy psychologowie dochodzili.  Jak piszą autorzy przeglądu badań   na ten temat „Znaleziono dowody potwierdzające tezę na istnienie depresyjnego realizmu, ale siła tych twierdzeń znika, gdy zwiększa się środowiskowa weryfikowalność tych badań”  („Positive evidence for the existence of depressive realism was found although the strength of that finding diminished as the ecological validity of studies increased.” (Keith Dobson i Renée-Louise Franche, Canadian Journal of Behavioural Science/Revue canadienne des sciences du comportement, Vol 21(4), Oct 1989, 419-433).

Jednym z popularniejszych badań było rzucanie lotkami do tarczy i pytanie o przewidywane wyniki kolejnych serii.   Co ciekawe, w tych badaniach kontrastem byli wysoce efektywni menadżerowie – i u tych stwierdzano systematyczne, nierealistyczne zawyżanie oczekiwań wobec swoich wyników.  A więc – nierealistyczny optymizm.

Można się zastanawiać – czy to dlatego, że owi ludzie sukcesu przenosili doświadczenia swojego poletka zawodowego na sytuację eksperymentu, czy też „wbudowany” optymizm dawał znać o sobie w obu przypadkach.

Tak, czy siak, wyniki badań nie dają podstaw do tak radosnej dla pesymistów tezy, jak stawiały autorki..

Dalej.. W zupełnie nieuprawniony sposób to właśnie nucie optymizmu w kulturze amerykańskiej zostały przypisany najgorsze plagi nękające to społeczeństwo – niewydolny system opieki zdrowotnej i przestępczość (dobrze, że tajfuny się uchowały).  Fakt, optymistyczne (na zewnątrz) społeczeństwo amerykańskie cierpi na te choróbska.  Ale czy to nie ma więcej wspólnego z wybujałym indywidualizmem i bezkrytyczną apoteozą wolnego rynku niż z optymizmem?

 

I wreszcie..

Prawdą jest, że smutek pomaga artystom, poetom tworzyć.  Ale czy rzeczywiście „ smutek jest pożądany w każdej branży. /../ Chodzi o smutek wynikający z niezadowolenia.”

A może potrzebny jest tu gniew, irytacja, niezgoda na rzeczywistość, na panujący „urzędowy optymizm”?

Może po prostu potrzebny jest zdrowy sceptycyzm, zamiast PR-owej „ściemy”?

Dla efektywnego wprowadzania innowacji, dla realnej kreatywności, trzeba być – jak Archimedes i Leonardo.  Choćby mniejszego formatu. (O szerokich zainteresowaniach Leonarda wiedzą wszyscy, a mało kto chyba wie, że Archimedes najpierw znany był jako poeta, potem jako inżynier, a ongiś tylko nielicznym jako matematyk.)

Efektywna innowacja wymaga wielokrotnego, cyklicznego przechodzenia od faz chłodnej, racjonalnej, krytycznej – a więc trącącej pesymizmem – analizy do dynamicznej, kreatywnej radośnie optymistycznej fazy poszukiwania pomysłów..  Tę dialektykę znajdziemy w idei brainstorming’u  Osborna jak w „six thinking hats” de Bono..

W drugim z artykułów zjawia się trafne spostrzeżenia „kreatywność to cecha wyjątkowo pożądana na rynku pracy, a wiele firm cierpi na jej niedobory.” I „jedną z największych zmór współczesnej korporacji jest „wizja bez implementacji””.

Właśnie.  Ale.. o ile zasmucony artysta – na pograniczu depresji – może napisać wiersz, może i namalować obraz (trudniej zaprojektować silnik) to faza implementacji, której tak brakuje jest fazą działalności przedsiębiorczej.

Skuteczny innowator w organizacji potrzebuje pozyskać zasoby (dostęp do laboratorium, maszyn, próbek), przekonać do pomysłu kolegów i szefów..  A tego „na smutno” nie da się zrobić.

Innowacje wymagają podejmowania ryzyka – tak przez inicjatora, jak i przez jego otoczenie.  A do tego niezbędna jest dawka optymizmu – nie koniecznie racjonalnego.

Pojawia się też w artykule p. Pawłowskiej teza „Nawet jeśli w firmie pojawia się pomysł, to brakuje już kolejnego na jego realizację i wdrożenie.”

Ha.. to chyba nie o to chodzi. Nie o brak pomysłów.  Ale o brak gotowości „oddania władzy” innowatorom nad „kawałkiem rzeczywistości”, brak długofalowego myślenia, woli poświęcenia doraźnego zysku i kwartalnych nagród na rzecz niepewnych ze swej natury inwestycji w „niesprawdzone pomysły jakiegoś tam inżynierka”.

 

W rzeczywistości (chętnie przedstawię swoje badania) organizacje mimo deklaracji „kreatywność to cecha wyjątkowo pożądana na rynku pracy” systematycznie tłamszą ich inicjatywę.  Czasem jest to zawłaszczanie pomysłów – a zwykle – najbanalniejsze ich ignorowanie.

 

To nie „dobór odpowiednich pracowników” – pesymistów zamiast optymistów jest kluczem.  (Mario Raich, współtwórca londyńskiej firmy innowacyjnych rozwiązań twierdzi, że nawet z najgorszych pracowników można wykrzesać innowacyjność).  Organizacje, które chcą być innowacyjne potrzebują podejść holistycznie do zagadnienia.  Nie wystarczą deklaracje, „misje”, „wizje” i „katalogi wartości”.   „Kultura organizacyjna” musi przejawiać nie w słowach, ale w gotowości popierania non-konformistów, eliminowania wewnętrznej biurokracji, akceptacji ryzyka, nieuniknionych błędów i wpadek.

Innowacyjna organizacja to nie frazesy, ale  wzorce osobowe (począwszy od szefa, który jest otwarty na polemikę), system realizowanych, a nie tylko deklarowanych wartości, otwarty system przepływu informacji i energiczna praktyka re-alokacji zasobów na nowe, obiecujące, choć i ryzykowne kierunki.

 

(Self-disclosure: autor jest magistrem matematyki, ukończył podyplomowe Studium Pedagogiki Twórczości, od wielu lat prowadzi treningi twórczego myślenia i rozwiązywania problemów.   Od wielu lat pracuje nad barierami innowacyjności w organizacjach i sposobami jej przełamywania. Jest sceptycznym optymistą i czasami pisuje wiersze.)

>>>>>>>>>>>

„Kropka nad i” do dyskusji o pesymizmie
Każdy kult i przesada to idiotyzm..
Ale nie można z np. kultu gimnastyki, w którym (wyobraźmy sobie) ktoś
twierdziłby, że samą gimnastyką uzdrowisz siebie i świat, czynić argumenty przeciw gimnastyce.

A optymizm ma solidne podstawy w badaniach:
w fundamentalnej pracy „Learned Optimism” z 1990, Martin E.P. Seligman pokazał, że:
> Optimists are higher achievers and have better overall health. Pessimism, on the other hand, is much more common; pessimists are more likely to give up in the face of adversity or to suffer from depression. Seligman invites pessimists to learn to be optimists by thinking about their reactions to adversity in a new way.

oraz..
w badaniach Petera Schulmana z Wharton Business School, opublikowane w The Journal of Selling and Sales Management, analizowano efekty optymizmu. W grupie agentów ubezpieczeniowych stwierdzono, że optymiści sprzedawali o 35% więcej, a pesymiści dwukrotnie częściej odchodzili z pracy po pierwszym roku.

Minister Nowak podejmuje zdecydowane działania na rzecz nagminnie bankrutujących podwykonawców..  Pytanie jednak, czy te działania, mające obronić ich przed chronicznym już niewywiązywaniem się zleceniodawców ze zobowiązań są tym co jest naprawdę potrzebne?

Wątpliwości budzi zarówno sposób rozwiązania (gwarancje i zaświadczenia) jak i sposób jej wprowadzania – przez kolejną ustawę.

Żądanie od wykonawców dodatkowych ubezpieczeń – na kwotę 3% kontraktu – na ew. pokrycie należności jest ruchem budzącym wiele wątpliwości.  Choć docenić można intencje, to efekt amortyzujący takiej kwoty jest wątpliwy (przy kosztach materiałów, które, jak skoczyły o kilkadziesiąt procent. I to przy ponad pięćdziesięcioprocentowym ich udziale w całej strukturze kosztów.  O ile jednak amortyzujący efekt jest wątpliwy, to na pewno wymóg takich ubezpieczeń w sposób istotny skomplikuje i przedłuży czas przygotowania oferty, a więc i całej procedury przetargowej.  A już obecnie często się zdarza, że czas przetargów i ustaleń jest dłuższy, niż czas prowadzenia robót inwestycyjnych.

Co więcej – Minister oczekuje, że główny wykonawca udokumentuje fakt zapłacenia pod-wykonawcom zanim sam otrzyma należność.   To w oczywisty sposób wyeliminuje z przetargów znaczną liczbę firm, które nie mają aż tak znacznych zasobów gotówki…  W konsekwencji realizacja projektów inwestycyjnych będzie droższa i jeszcze bardziej rozciągnięta w czasie..  Ale czy można inaczej?  Można.  Bardzo prosto. Przez pominięcie płatności na konto wykonawcy-koordynatora.  Jeśli obawiamy się problemów z płatnościami, można przyjąć zasadę, że inwestor płaci należność bezpośrednio na konto podwykonawcy po trzymaniu faktury parafowanej „przyjęto i zaakceptowano pod względem formalnym i rzeczowym” przez koordynatora inwestycji.  Nikt na tym nie traci, wszyscy zyskują.  Zyskuje nawet wykonawca-koordynator który mógł mieć kłopoty z pozyskaniem dobrych podwykonawców, który obawiać się mogli jego niewypłacalności..

Proste jest piękne, prawda?

Drugi problem, to sposób wprowadzania zmian.  Polska cierpi na obsesyjną wręcz chęć naprawiania wszystkiego przy pomocy kolejnych ustaw.  Ustawy – po pierwsze – z natury rzeczy wchodzą w życie z opóźnieniem, po drugie – przedłużają proces legislacyjny innych regulacji, i – po trzecie – z natury rzeczy są trudno zmieniane, bo w przypadku błędów wymagają uruchomienia kolejnego cyklu procesu ustawodawczego.   A przecież wiele potrzebnych zmian, a co najmniej te, mogą być w prowadzone w formie zalecenia, rozporządzenia czy po prostu jako rekomendacja dobrych praktyk dla instytucji prowadzących przetargi..

Bo przecież nie potrzebujemy więcej ustaw, potrzebujemy lepszych praktyk zarządzania.

Ale… Dawno temu, jeszcze „za komuny” mówiło się ironicznie „po co ma być prosto, jak można skomplikować.” I co?  „Nowe wraca”?

Ale nie chodzi o to, żeby krytykować błąd.  Każdy popełnia błędy.  Rzecz w tym, jak – w sposób systemowy zapobiegać takim błędom.

Już od dawna nauka pracuje nad zrozumieniem zagadnienia „dlaczego mądrzy ludzie podejmują głupie decyzje” – i,  co najważniejsze

„co z tym można zrobić”.   Wypracowana kilka efektywnych podejść, które w stosowane w odpowiedniej kombinacji dają możliwość unikania
błędnych decyzji.

Jedno, to metoda „burzy mózgów”  – metoda poszukiwania nowych pomysłów, pozornie dobrze znana, ale wcale nie tak często stosowana.
Drugie, to  pakiet zaleceń wynikających z identyfikacji problemu nazwanego „groupthink” – grupowym myśleniem; trzecie to technika zwana
„naradą morderców”, a rekomendowana  tam, gdzie decyzje dotyczą regulacyjnego wpływu „centrum” na zależne podmiotu.
Sprowadza się ona do poszukiwania sposobów, w jaki podmioty zależne mógłby „ograć” centrum pozornie podporządkowując się zaleceniom,
a w rzeczywistości maksymalizując swoje partykularne korzyści.

Metody lepszego podejmowania decyzji są w zasięgu ręki.  Wystarczy po nie sięgnąć.

 

 

„Cholera jasna! To położy nasz budżet!” – przeklina burmistrz Gródka (4 999 mieszkańców) na wieść, że Kowalska powiła  dwoje bliźniaków.

Jak to możliwe?

 

Chyba trudno o lepszy czas, niż dzień matur matematycznych na ten temat..  Nauka matematyki nie powinna służyć wkuwaniu niepotrzebnych nikomu regułek, powinna rozwijać wyobraźnię..  Powinna dawać umiejętność „mierzenia świata”, kalkulowania planów i konsekwencji naszych działań..

Agendy Polskiego Państwa wykazują jednak czasem szokujący brak wyobraźni matematycznej.

A konkretnie: W dokumentacji konkursu otwartego  „Program Operacyjny Kapitał Ludzki” możemy przeczytać, że” Łączna wartość kosztów zarządzania projektem /../ nie może przekroczyć:

c) 20% wartości projektu w przypadku projektów o wartości powyżej 1 mln i do 2 mln zł

włącznie;

d) 15% wartości projektu /../ powyżej 2 mln i do 5 mln zł włącznie;

e) 10% wartości projektu w przypadku projektów o wartości powyżej 5 mln zł.”

 

W konsekwencji, jeśli mamy projekt o wartości 2 mln zł, to na zarządzanie nim możemy przeznaczyć 400 tysięcy; jeśli postanowimy jeszcze zrobić kilka rzeczy więcej, za 500 tysięcy, to kwota ta.. spadnie (!) do 375 tysięcy..  Jeszcze zabawniej, jeśli będziemy realizować ambitny, projekt, który oryginalnie miał wartość 5 mln a rozbudujemy go do 6 milionów… Wtedy to kwota na administrowanie projektem spadnie nam z 750, do 600 tysięcy.  Gdzie logika?

 

Ale to nic.  Można powiedzieć – projekty unijne nie są obowiązkowe, a darowanemu koniowi nie zagląda się w zęby.. Dlatego powinniśmy się cieszyć, że jakieś pieniądze z Unii dostajemy, bo to zastrzyk dla naszej gospodarki. Niby tak.. Ale..

Rządy- nawet pan-europejskie –  nie dają nam pieniędzy.  Rządy redystrybuują te, które od nas, podatników wzięto.  Nawet jeśli więcej, trzy razy więcej dostajemy z unijnej kasy niż stamtąd bierzemy, to i tak powinniśmy to przyzwoicie policzyć.

Bo – powiedzmy: wpłacamy 30 milionów, dostajemy 120.  Hurra!  Jesteśmy 90 do przodu.. Ale.. Jeśli 50%  tej kwoty jest marnowane na koszty administracyjne (po stronie wszystkich kolejnych szczebli administracji, beneficjentów, i tych co beneficjentami nie zostali)?  (Te ostatnie koszta są chyba najczęściej ignorowane…

A to, co jest wydatkowane zgodnie z z przeznaczaniem – na przykład dotacje na szkolenia jest wydatkowane o trzykrotnie  efektywnie, niż gdyby decydowały o tym same zainteresowane  organizacje?  Wtedy efekt „netto” miałby wartość (1/6 ze 120 milionów) –  20 mln.  I wtedy wychodziłoby, że jesteśmy 10 mln „do tyłu”…
Ale – przyjmijmy, na chwilę, że to tylko taka zabawa liczbami.  Bo to temat na dłuższą dyskusję.

 

Wróćmy do  przedstawionego na początku przykładu. Jak pisze p. Gniadkowski, w czasopiśmie „Wspólnota” (5 maja br.) bardzo podobny problem mają gminy z finansowaniem szkół.  Okazuje się, że  zastosowany tam  „schodkowy” system dotacji powoduje, że gmina, która ma 4 999 mieszkańców ma o 40% większe dotacje na ten cel niż gmina, która ma 5001 mieszkańców.   Coś tu chyba nie tak..  A dla gmin tych troszkę tylko większych, to często poważny, bardzo poważny problem.

A można to inaczej, lepiej zaprojektować.

Jak by co, polecam się…

 

PS:  A żeby było śmieszniej – a może – żeby było jeszcze mniej śmiesznie,

to znam gminę, która rozważała zmianę granic by tylko zejść poniżej 500o mieszkańców,
by uratować swój budżet…

(Autor jest – z pierwszego fakultetu – magistrem matematyki.  Choć tutaj to matura zupełnie wystarcza..)

Jednym z najbardziej inspirujących wydarzeń historycznych pokazujących czym jest, i co może być warta kreatywna strategia była bitwa pod Lekutrami, stoczona w 371 roku p.n.e., pomiędzy dominującymi liczebnie siłami Spartan i ich (często przymusowych) aliantów, a siłami tebańskimi pod wodzą Epaminondasa.

Wojska spartańskie składały się z 9 000 hoplitów (w tym 2000 cieszących się legendarną sławą Spartiatów), 1100 lekkozbrojnych peltastów i 1000 jeźdźców, podczas gdy tebańczycy mieli jedynie 6000 – 6500 hoplitów, 1000 peltastów i 1500 (lepiej wyszkolonych) jeźdźców.

Hoplici, byli podstawową, kosztownie wyposażoną siłą uderzeniową wojsk starożytnej Grecji, walczącą w niezwykle skutecznym szyku okrytej brązem i najeżonej włóczniami falangi[1]. Istotnym elementem wyposażenia hoplity, wpływającym na zachowanie żołnierzy i przebieg bitwy były ogromne tarcze, którym hoplita krył również prawy bok swego towarzysza z lewej. Stąd falangi miały tendencje do przesuwania się na prawo; by temu przeciwdziałać to na prawym skrzydle stawiano najlepsze oddziały – w dlatego też od tej pory – jest uważane za honorowe. Peltaści i jeźdźcy (którym do sprawności ich następców brakowało strzemion) pełnili role wywiadowcze i pościgowe, harcując przed frontem wojsk i osłaniając skrzydła.

Zgodnie z tym kanonem Spartanie stanęli do bitwy strony stawały mając swych aliantów na lewym skrzydle, a najlepsze oddziały Spartiatów, pod wodza króla Kleombrotosa, na prawym. Decydująca masą, uzbrojeniem  i wyszkoleniem falanga ustawiona została w 12 rzędów.

Trzymanie się klasycznego schematu skazałoby słabszych liczebnie Tebańczyków na nieuchronną klęskę; Epaminondas postanowił złamać ten schemat. Na swym prawym skrzydle falangi uformował głęboką na 50 szeregów kolumnę uderzeniową zamykaną przez „Święty Hufiec” – elitarną tebańską jednostkę zawodowych żołnierzy, natomiast lewe skrzydło, mające jedynie 8 szeregów, miało rozkaz wstrzymywania się od walki i – nie rozrywając szyku – z opóźnieniem miało wchodzić do boju.

Bitwa zaczęła się w dzień świąteczny, gdy Spartanie – choć obie strony stanęły w szyku bojowym – spodziewali się, że do bitwy raczej nie dojdzie. Gdy zgodnie z tym oczekiwaniem Epimondas rozpoczął wycofywanie swych wojsk do umocnionego obozu, taki sam rozkaz otrzymały wojska spartańskie.   Wtedy to, niespodziewanie, kawaleria tebańska zawróciła i uderzyła na jeźdźców spartański, rozbiła ich i zgoniła na lewe skrzydło wzbudzając po drodze zamieszanie w szeregach Spartan i ich sojuszników.

W chwilę potem ruszyła kolumna uderzeniowa, rozbijając falangę Spartan. Walczący z mniejszym entuzjazmem spartańscy alianci nie zdołała odciąć ani okrążyć tebańskiej kolumny uderzeniowej a mimo zaciekłego oporu Spartiatów ich król został zabity.  W lekkim zamieszaniu wojska spartańskiego sojuszu wycofały się do umocnionego obozu.

Po stronie spartańskiej straty wyniosły około 1000 żołnierzy, w tym aż 700 Spartiatów , podczas gdy po stronie Tebańskiej zginęło zaledwie 300 wojowników.  Pod wieczór poproszono o rozejm i zgodę na zebranie zwłok.

Epaminondas wyraził zgodę, jednakże, by uniemożliwić ukrycie rozmiarów strat wśród Spartiatów zażądał by najpierw zebrano zwłoki sojuszników. Dnia następnego, mimo utrzymania się przewagi liczebnej, ale w skutek wyraźnej niechęci sojuszników do walki, wojska sojuszu spartańskiego rozpoczęły odwrót, a bitwa pod Leuktrami nie tylko zniszczyła mit niezwyciężalności Spartan, ale też dała początek kreatywnemu myśleniu o strategii – nie tylko militarnej.

W szczególności – Epaminondas, nie pozwalając na zdominowanie myślenia przez czysto militarną konfrontację, pokazał jak wykorzystać wewnętrzną niespójność relacji przeciwnej strony (brak entuzjazmu sojuszników spartańskich), jak wykorzystać swoje atuty, zneutralizować swoje słabe strony i jak skutecznie stworzyć istotna przewagę na krytycznym odcinku; należy też docenić umiejętność stworzenia przewagi psychologicznej i wykorzystania wewnętrznej logiki poszczególnych elementów całego systemu…



[1] .  O znaczeniu i roli hoplitów świadczy choćby legenda termopilska, w której liczba 300 Spartan odnosi się jedynie do Spartiatów-hoplitów, a ignoruje rzeszę peltastów..

 

Reputacja warta 6 złotych…

Dodany Styczeń 29th, 2012.
Kategoria: Kreatywny biznes Negocjacje

Nie tak dawno zmieniłem bank. Poprzedni wkurzył mnie ciężko, każąc sobie płacić po 5 złotych za każdy (internetowy!) przelew (jak chyba każdy nowoczesny człowiek płacę rachunki przez Internet). Gorzej, że długo nie mogłem się doszukać przyczyn wysokich, comiesięcznych opłat – podejrzewając jakiś błąd. Nawet wysyłałem zapytania – odsyłano mnie do Regulaminu i kilkudziesięciostronicowej Tabeli Opłat. Wreszcie dotarłem do informacji o skandalicznie wysokich opłatach – i zmieniłem bank. Mój Nowy Bank zachęcił mnie zerem na opłatę za rachunek, zerem za wypłaty w bankomatach i zerem na przelewy. Więcej – deklarował się jako „ten uczciwy”, jako nowy standard w bankowości..

Aż tu.. Nagle zjawia się na moim koncie opłata – 6 zł.. Za co??? Małe śledztwo – i już wiem. To sprawdzenie konta w bankomacie tyle mnie kosztowało… Może nie tak wiele, ale.. poczułem się oszukany – bo wypłaty w bankomatach miały być bezpłatne, a sprawdzenie to prawie to samo… Ok., ewentualnie mogliby coś kazać zapłacić, ale jakąś godziwą cenę.. na poziomie koszty + uczciwa marża.. A koszt sprawdzenie to dla banku2-3 grosze..

Cóż.. przeboleję.. Ale bank stracił u mnie kredyt zaufania. Przekaz „czynem” był prosty: „tak od czasu do czasu mamy promocję, czasem dołożymy do interesu by zdobyć klienta, ale, jeśli tylko odwrócisz oczy oskubiemy cię do gołej skóry”. A już się cieszyłem (naiwnie), że znalazłem uczciwy bank.. Już myślałem – z nimi można robić interesy.. Wiem – będę brał kredyt na samochód, pewnie na dom… I chętnie – przy godziwej cenie dał komuś zarobić. Komuś, do kogo miałbym zaufanie. Wiem, że jeszcze przedwczoraj wziąłbym w moim Nowym Banku kredyt – nawet minimalnie droższy.. Ale miałbym błogie poczucie „oni mnie nie orżną”. A tak.. złudzenia – za okno!

Sprzedali Państwo swoją reputację za 6 złotych..

Nie likwidujcie naszej szkoły!

Dodany Styczeń 25th, 2012.
Kategoria: Kreatywny biznes Negocjacje

Przez Polskę przewala się fala protestów związanych z likwidacją szkół…

Obie strony – jak zawsze – mają swoje racje…

Władze samorządowe – bo przy malejącej liczbie uczniów, i wielości wydatków,
gdy nie starcza na wszystko co by się chciało utrzymywanie małych szkół wygląda nieracjonalnie.

Małe szkoły to jednak i wygoda i lepszy proces dydaktyczny.. (a poza tym jest tyle wydatków, które mogliby obciąć..)

Czy coś można z tym zrobić? Czy to naprawdę pat?

Otóż nie – można zrobić coś poza klasycznym „przeciąganiem liny” i „kto – kogo”..

Jeśli to właśnie koszty są krytycznym czynnikiem, to może..
Może wzięcie szkoły pod zarząd społeczny, przy zadeklarowaniu istotnej redukcji kosztów można szkołę jednak utrzymać?

Bo przecież: – uczniowie (pod dozorem nauczycieli czy rodziców) samo mogą szkołę sprzątać, lokalna firma – czy supermarket jednej z wielkich sieci handlowych może szkołę wesprzeć, rodzice mogą dokonać renowacji..

Zawsze jest więcej możliwości niż strajk, niż walenie pięścią w stół…

Zwłaszcza, jeśli ten stół – jak samorządowe finanse – ma już dość wątłe nogi..

A kreatywny mediator może pomóc stronom dojść do porozumienia..

przez Polskę przewala się fala protestów związanych z likwidacją szkół…

Obie strony – jak zawsze – mają swoje racje…

Władze samorządowe – bo przy malejącej liczbie uczniów, i wielości wydatków,
gdy nie starcza na wszystko co by się chciało utrzymywanie małych szkół wygląda nieracjonalnie.

Małe szkoły to jednak i wygoda i lepszy proces dydaktyczny.. (a poza tym jest tyle wydatków, które mogliby obciąć..)

Czy coś można z tym zrobić? Czy to naprawdę pat?

Otóż nie – można zrobić coś poza klasycznym „przeciąganiem liny” i „kto – kogo”..

Jeśli to właśnie koszty są krytycznym czynnikiem, to może..
Może wzięcie szkoły pod zarząd społeczny, przy zadeklarowaniu istotnej redukcji kosztów można szkołę jednak utrzymać?

Bo przecież: – uczniowie (pod dozorem nauczycieli czy rodziców) samo mogą szkołę sprzątać, lokalna firma – czy supermarket jednej z wielkich sieci handlowych może szkołę wesprzeć, rodzice mogą dokonać renowacji..

Zawsze jest więcej możliwości niż strajk, niż walenie pięścią w stół…

Zwłaszcza, jeśli ten stół – jak samorządowe finanse – ma już dość wątłe nogi..

A kreatywny mediator może pomóc stronom dojść do porozumienia..

Punkt wyjścia

Trudno się dziwić rozgoryczeniu 144 byłych pracowników lubelskiej firmy „Protekor”, którzy w przeddzień Wigilii Bożego Narodzenia dostali przez kuriera wypowiedzenia… Bo przecież zaledwie dwa tygodnie wcześniej obiecywano im pracę, jeszcze pół roku wcześniej pan Paweł Strączyński, wiceprezes Protektora na antenie ogólnopolskiej telewizji przedstawiał świetlaną przyszłość zakładu… Trudno im się dziwić że sięgają do strajku okupacyjnego, gdy się czują zwyczajnie oszukani, gdy czują się potraktowani bezwzględnie, nieludzko, gdy czują się oszukani.

Trudno się dziwić poczuciu krzywdy, gdy – jak to trafnie opisali jeszcze w … Hamel i Prahalad: w swej fundamentalnej pracy Competing for the Future : „pracownicy słyszą, że są najcenniejszym majątkiem firmy, ale wiedzą o tym, że są majątkiem, którego firma najłatwiej się pozbywa”.

Jeśli jednak chcemy znaleźć skuteczne, trwałe rozwiązanie problemu musimy też zrozumieć drugą stronę, i zrozumieć uwarunkowania całej sytuacji. Musimy zrozumieć, że cały sektor produkcji materialnej w krajach Unii Europejskiej jest zagrożony w swych podstawach istnienia, gdy fabryki w Chinach produkują wszystko w skali masowej, a do tego korzystają z nieporównanie tańszej siły roboczej.

Musimy zrozumieć, że kierownictwo zakładów potrzebuje myśleć w skali co najmniej kilkunastu lat, że nawet zakłady które dziś są rentowne wymagają strategicznego, długofalowego spojrzenia dla podjęcia decyzji o ich utrzymaniu i inwestowaniu w ich rozwój.. Czy choćby utrzymanie.

Musimy zrozumieć, że tyko przez integrację produkcji w skali Unii Europejskiej, przy osiąganiu najwyższych poziomów jakości i przez wprowadzanie innowacyjnych produktów możemy mieć nadzieję,

Menadżerowie i przedsiębiorcy wielokrotnie dostawali brutalne lekcje, gdy proces przeobrażeń przedsiębiorstw przedsiębiorstwa, których miejsca pracy mogłyby być – choć częściowo – zachowane bywały doprowadzane na skraj bankructwa przez bojowe, acz krótkofalowo myślące związki zawodowe. Lublinianie nie muszą daleko szukać przykładów – w tak dobrze pamiętanym przez wielu z nas okresie przemian Lubartowski Kasprzak mógł pozyskać francuskiego inwestora i zyskać nowe perspektywy. Wymagało to jednak istotnej redukcji zatrudnienia – zwłaszcza wśród rozbudowanej zakładowej biurokracji. Bolesny byłby to zabieg, ale choć coś 40% załogi straciło by pracę, inni by ją utrzymali. A utrzymawszy ją, dzięki swoim zarobkom dawali by pracę setkom innych ludzi… Między innymi tym, którzy musieliby z „Kasprzaka” odejść..

Musimy zdać sobie sprawę, że wypłacanie ogromnych – z punktu widzenia przedsiębiorstwa – odpraw mogłoby podciąć jej korzenie, doprowadzić do bankructwa i pozbawić pracy wszystkich innych. Nawet wtedy, gdy odprawy takie nie wydają się wcale wygórowane z punktu widzenia kogoś kto swemu miejscu pracy poświęcił dziesiątki lat i z dnia na dzień traci nie tylko zarobek, ale i wszystkie nadzieje na przyszłość, gdy plany rozpadają się w pył i człowiek – zwyczajnie – „nie wie co ze sobą zrobić”…

Doświadczenia

Czy można inaczej? Największa wojna przemysłowych gigantów – General Motors i Toyoty daje chyba najlepszy materiał do przemyśleń; wynik tak rozległego starcia rozgrywający się na przestrzeni prawie całej kuli ziemskiej nie mógł być wynikiem tej czy innej dobrej decyzji, tym bardziej przypadku.

Względnie nie tak dawno, za pamięci starszych z nas Toyota była względnie niedużą, prowincjonalną firmą z ogromnymi ambicjami. Gdy stracie się rozpoczynało, naprzeciw niej znajdował się amerykański gigant, rozsiadły na prawie wszystkich kontynentach – nie tylko w macierzystej Ameryce, ale i w Europie (Opel) a nawet w Australii (Holden). O Toyocie – i innych ambitnych „Japończykach” mówiono z lekceważeniem, że swój sukces zawdzięczają temu, iż azjaci pracują „za pół darmo”. W tym to czasie o jej potężnym rywalu mówiono „co jest dobre dla General Motors jest dobre dla Ameryki”.

Toyota, jako pierwszy japoński producent rozpoczęła sprzedaż swych samochodów w 1957 roku w Ameryce, w 2007 wysforowała się na prowadzenie, bijąc GM w liczbie sprzedawanych samochodów, a w 2009 GM ogłosiło bankructwo, zamknięto tuzin zakładów, a 20 000 pracowników znalazło się na bruku. Ocenia się, że wraz z dostawcami i dealerami pracę stracić mogło 100 000 osób.

Podobnie inspirujący jest przypadek Semco; ta brazylijska firma nie tylko przetrwała samodzielnie w warunkach hiperinflacji, ale i osiągnęła godne pozazdroszczenia tempo rozwoju (wartość sprzedaży wzrosła z 4 mln dolarów w 1884 do $212 w roku 2003, zatrudnienie w tym okresie z 90 osób do 3 000). Jej średnie tempo rozwoju na przestrzeni 14 lat wyniosło 27,5%..

To, co łączy oba, jakże zastanawiające przypadki, to podejście do ludzi. Jednym z kluczowych czynników jest legendarna jakość Toyoty – podczas gdy GM często wypuszczał samochody pozostawiające (w oczach współczesnego klienta) wiele do życzenia… Ale niewątpliwie nieodzownym, kluczowym czynnikiem sukcesu Toyoty były zupełnie inne relacje firmy z jej pracownikami (a także z klientami i kooperantami). General Motors – jak większość firm amerykańskich – nie miała najmniejszych skrupułów z wyrzucaniem ludzi na bruk. Tymczasem, gdy jakiś zakład staje się niepotrzebny – na skutek zmiany profilu produkcji kierownictwo Toyoty „staje na głowie” by znaleźć zajęcie dla tych ludzi…

W General Motors dominowało konfrontacyjne podejście – łatwości pozbywania się ludzi ze strony zarządu towarzyszyły roszczeniowe postawy, wysoki poziom absencji i częste strajki.

Co można trzeba zrobić?{uwaga redakcyjna: skreślenie tu jest zabiegiem celowym}
Najprawdopodobniej nic już nie da się zrobić w kwestii „Protektora” i jego 144 zwolnionych. Rozhuśtane emocje osiągnęły ten poziom, że trudno rokować znaczniejsze powodzenie mediacjom zorganizowanym przez wojewodzinę Szołno-Koguc.. Strony zdają się być przekonane, że zostało im już tylko wydzieranie sobie nawzajem resztek majątku firmy.
Ale są inne firmy. Mówi się, że dwadzieścia osiem firm lubelskich planuje zwolnienia, które objąć maja 378 osób.. A możliwe, że o wielu innych nie wiemy… To ich miejsca pracy – i miejsca pracy tych, którzy jej teraz nie mają, są stawką..
Musimy sobie bardzo, bardzo wyraźnie powiedzieć:

Potrzebna jest zmiana paradygmatu myślenia… Musimy wreszcie odrzucić marksistowski schemat o „walce klas” i związane z nim stereotypy: że przedsiębiorcy to złodzieje i wyzyskiwacze, a robotnicy są jedynie od wykonywania poleceń i nie mogą sami nic specjalnego wnieść do rozwoju firmy.

Żadne miejsca pracy nie będą długo bezpieczne, jeśli firma nie będzie przynosiła zysków; a i żadna firma nie przetrwa długo, jeśli nie będzie potrafiła wykorzystać potencjału innowacyjnego swoich pracowników. Powiedzmy to sobie wyraźnie – świat pędzi do przodu, chcemy, czy nie – i tylko raźno przebierając nogami możemy utrzymać swoją pozycję. Muszą zmienić swoje nastawienie pracownicy, muszą często też często zmieniać je kierownictwa firm.

Mało jest równie cennych wypowiedzi, równie proroczych jak ta, którą Konosuke Matsushita (jeszcze w latach siedemdziesiątych), prezes Panasonic adresował do zachodnich menadżerów:
„ My wygramy, a wy przegracie. Nic na to nie poradzicie, bo ta choroba przeżarła was od środka. Wasze firmy są zbudowane, na taylorowskich przesłankach. Gorzej, wasze głowy też. Jesteście przekonani, że dobre zarządzanie to kierownictwo z jednej strony, a pracownicy z drugiej, po jednej ci, którzy myślą, a po drugie ci, którzy tylko wykonują pracę.
Dla was dobre zarządzanie to sztuka płynnego przekazywania idei kierownictwa do rąk robotników.(…)
My wiemy, że biznes stał się nieprawdopodobnie skomplikowany. Przetrwanie jest bardzo niepewne, w środowisku narastająco pełnym ryzyka, niepewności i konkurencji. (…)
My wiemy, że inteligencja kilku technokratów – nawet wybitnie inteligentnych – jest niewystarczająca dla sprostania tym wyzwaniom. Tylko intelekt wszystkich pracowników może pozwolić firmie, na przejście przez zawirowania, by sprostać wymaganiom nowego środowiska.”

A więc co konkretnie można trzeba zrobić? Na pewno niewiele przyniosą apele do polityków o pomoc; nie dość, że nie mają odpowiednich narzędzi. Gorzej, że przekazywanie społecznych funduszy na nie rokujące przyszłości zakłady przynosiłoby więcej szkody niż pożytku.

Najwięcej zależy od samych firm, od ich pracowników. I tu jest do rozbicia kolejny mit. Powstało w Polsce przekonanie, a – niestety – przejawia się ono też w dokumentach Komisji Europejskiej, że to w młodzieży jest największy potencjał twórczy. Nic bardziej błędnego. Choć w śród młodych ludzi – oczywiście – pojawia się wiele ciekawych pomysłów (zwłaszcza w obszarze technologii informatycznych), to największy potencjał przedsiębiorczości tkwi w ludziach dojrzałych. Tragicznie, zarówno nasz system wychowania, jak i praktyka większości organizacji systematycznie zabija kreatywność i inicjatywę w swych pracownikach.

Ten proces można i trzeba odwrócić. Dojrzali pracownicy więcej wiedzą o klientach, dostawcach, procesie produkcyjnym, jego potencjale i niedostatkach.. I o ile rzeczywiście „naturalna” kreatywność młodzieży jest większa, to przy pomocy odpowiednich technik i we właściwym społecznym klimacie efektywna kreatywność przejawiająca się zdolnością do generowania innowacji jest znacznie wyższa wśród osób dojrzałych.

Doświadczenia krajów o dłuższej tradycji wolnorynkowej pokazują, że to właśnie dojrzali ludzie tworzą najwięcej nowych firm. Badania Fundacji Kaufmana pokazały, że w Stanach Zjednoczonych:
– osoby w wieku 55-64 lat częściej, niż inne grupy zakładały własne firmy;
– w każdym kolejnym roku z 10 lat przeprowadzonej analizy porównawczej osoby w wieku 55-64 miały wyższy wskaźnik aktywności przedsiębiorczej niż te w wieku 20-34
– że 2/3 założyciel firm było w wieku 35-54
– średnia wieku założycieli firm technologicznych wynosi 39 lat
– wśród założycieli firm technologicznych jest dwukrotnie więcej osób powyżej 50 roku życia, niż poniżej 25
• Badania kanadyjskie (CIBC World Markets)
– pokazały jednoznaczną, pozytywną korelację wieku i tendencji do zakładania własnych firm.

Firmy potrzebują więc zadbać o:
• Stworzenie klimatu „zachęty innowacji”
• Wyposażyć pracowników w odpowiednie „narzędzia” rozwiązywania problemów i – przez odpowiedni trening – zregenerować potencjał twórczości wśród dojrzałych pracowników
• Przeprowadzać – dla wszystkich chętnych, ale zwłaszcza dla doświadczonych pracowników warsztaty strategicznego poszukiwania nowych możliwości rynkowych

Czy władze samorządowe też coś mogą w tej kwestii zrobić? Tak, potrzebne są lokalne fundusze rozwoju które pomagałby by w tworzeniu nowych firm i „pączkowaniu dotychczasowych”. Regionalne ośrodki dialogu społecznego mogłyby też służyć wsparciem dla pracodawców i pracowników w poszukiwaniu konstruktywnych rozwiązań dla nieuniknionych przecież konfliktów..

O ile dotychczas mówi się o spółkach spin-off i spin-out w kontekście placówek naukowych i firm high-tech, to podejście to może też być szansą takich firm jak lubelski Protektor, a np. park maszynowy wykorzystywany do produkcji obuwia mógłby być częściowo przestawiony na produkcję oporządzenia dla koni, obuwia ortopedycznego, czy czegokolwiek innego, co tylko pracownicy firmy mogliby wymyśleć..

Doświadczenia krajów dojrzałych gospodarczo (a takim Polska już się staje) pokazują, że jedynie 1% miejsc tworzonych jest przez zewnętrznych inwestorów, a 99% tworzą nowe i małe, rozwijające się firmy. Doświadczenia takich firm jak Toyota, Semco czy 3M pokazują, że większe firmy też mogą stworzyć klimat i system wsparcia.

Najwyższa pora, by przyjąć te fakty do wiadomości, i szukać wewnątrz firm, wśród wszystkich pracowników (nie tylko najwyższego kierownictwa) pomysłów na nowe produkty, nowych klientów czy na systematyczne doskonalenie produktów.. A pojawiającym się pomysłom trzeba dawać rzetelne szanse sukcesu i efektywne wsparcie, gdy pomysły okażą się sensowne..

A jeśli nawet nie jesteśmy w stanie nic wymyśleć, to przynajmniej można zadbać o to, by zwolnienia odbyły się w atmosferze poszanowania godności; wiele firm – jak np. TP SA, stojąc wobec takiej konieczności zatroszczyły się o współpracę firmy pomagającej byłym pracownikom w znajdowaniu pracy.

Ale moją preferowaną opcją jest jednak – niezmiennie – stała troska o wspólne wyszukiwanie szans rynkowych, byśmy tworzyli systematycznie nowe miejsca pracy w miejsce tych, które – w naturalny sposób – wypadają z rynku…Bo przecież nie chodzi o to, by się na rzeczywistość oburzać, ale by wspólnie tworzyć lepszą przyszłość…

Według informacji Urzędu Pracy w Lublinie 27 firm szykuje zwolnienia 378 osób.

Czy coś zostanie zrobione, by tracone miejsca pracy zastąpić nowymi?

Ostatnie decyzje zarządu Poczty Polskiej (budzące wściekłość pracowników poczty obcięcie wielu dodatkowych świadczeń) świadczą, że podzieli ona los General Motors…

Oczywiście, o ile nie nastąpią radykalne zmiany.

Niektórzy twierdzą, że wielkie firmy państwowe „z natury rzeczy” nie mogą być efektywne. Nie do końca – fakt, trudno o dyscyplinę finansów i uważność na potrzeby klienta, gdy się ma poczucie monopolu. Ale tę arogancję Poczta Polska dzieli też z wyżej wspomnianym GM który to, choć nie był firmą państwową, widział siebie jako niezagrożonego mocarza swego rynku.

Ale podobieństwa nie ograniczają się do dominującej pozycji: kierownictwo Poczty Polskiej (podobnie jak kierownictwo GM) koncentruje się na odbieraniu przywilejów przepłacanych w jej opinii pracownikom. Czy rzeczywiście zarabiają oni za dużo? Wbrew pozorom, jest to nieistotne! Jeśli poczta pracowałaby dwa razy efektywniej, sprzedając (w warunkach uczciwej konkurencji) usługi o dwa razy wyższej wartości, to dlaczego jej pracownicy nie mieliby więcej zarabiać – na siebie i swoje rodziny? No właśnie zarabiać na siebie, a nie zdzierać haracz monopolisty …
Trudno o większy absurd, i lepszy dowód na nieudolność Poczty w obecnym stanie, niż fakt, że konkurencja potrafi wdzierać się na rynek zastrzeżony dla Poczty Polskiej przez sztuczne obciążanie swoich przesyłek – czy to metalową blaszką, czy notesikiem…
Niestety, absurdalnie chaotyczne decyzje typu zmiana logo tylko pogłębiają poczucie niekompetencji kierownictwa i beznadziejności..
A kogo to obchodzi? Wbrew pozorom – po pierwsze wszystkich – przecież wszyscy (jako podatnicy i konsumenci) za to płacimy w różny sposób – chociażby przez brak dostępu do lepszych usług, i przez to, że ta perła majątku narodowego systematycznie traci swój blask…
Interesować powinno to też samych pracowników; im bardziej nic się w Poczcie Polskiej nie zmienia, tym bardziej pewne jest, że zmieni się to nagle i z wielkim hukiem…
Ale… Czy może byś inaczej? Może. Warto spojrzeć na przykład Australia Post z drugiej strony kuli ziemskiej. Jak wiele innych monopoli państwowych była ona swego czasu symbolem bojowych związków zawodowych, bezwzględnie broniących przywilejów swych członków, niskiego poziomu obsługi i „nieodzownych” państwowych dotacji. Dzisiaj jest sprawną, dynamiczną organizacją dającą pewność, że list wysłany przed osiemnastą będzie dostarczony w innym wielkim mieście w ciągu dwóch dni… Australia Post raźno wkroczyła na tworzący się rynek przesyłek będących produktem handlu internetowego, wyrabiając sobie doskonałą pozycję zaufanego dostawcy, zanim konkurenci zdołali tam zaistnieć…
Cóż.. Gdybym był właścicielem choć jednego procenta akcji Poczty Polskiej zafundowałbym dwudziestoosobowej ekipie zarządczej i przywódców związkowych wycieczkę do Australii, by tam zobaczyli jak efektywnie może działać siostrzana firma…
Prawdopodobnie byłaby to świetna inwestycja..
A tymczasem – co mogą zrobić pracownicy i kierownictwo? A dlaczego nie poszukać samemu, na wszystkich szczeblach organizacji źródeł oszczędności i podnoszenia efektywności? A dlaczego by samemu nie wejść na nowe, pokrewne rynki? W tym momencie, wg wielu opinii i mojego doświadczenie rynek przesyłek kurierskich jest wyraźnie niedopieszczony i oferuje atrakcyjne marże…
Poczta Polska – a także jej pracownicy i kierownictwo – ma jeszcze szanse… Pytanie, czy je wykorzysta…

Fakt, który należy docenić to dynamiczny rozwój Banku Pocztowego. Pokazuje to, że kierownictwo Poczty Polskiej potrafi dostrzec strategiczne okazje i tworzyć nowe, zyskowne rynki.

Jest więc nadzieja…